事例紹介

成長企業ほど、業務改革が必要になる理由

橘高（アメリス）御社は創業から10年で運用資産1兆円規模へと成長されています。
順調な成長の中でも、将来を見据えて業務基盤整備が必要だと判断された背景には、どのような危機感があったのでしょうか。

荻野社長

当社は3名で創業し、私募REITや数多くの私募ファンド、開発型ファンドを組成することで運用資産1兆4,000億円規模まで成長しました。事業が拡大するにつれて取り扱う案件の種類も増え、人も増え、組織も急速に大きくなっていきました。

一方で、その成長の過程で業務が徐々に特定の個人へ依存する状態も目立ち始めました。いわゆる“属人化”の問題です。現在は60を超えるプロジェクトが同時進行しており、担当者の経験や知識に頼る場面も少なくありません。

業務の見える化を行い業務効率を上げて属人化を解消しなければ、社員が本来注力すべき付加価値の高い仕事に集中できず、人財育成の時間も確保できません。

短期的には回っていても、将来の成長が止まる可能性がある――そうした危機感が、業務基盤整備に踏み出した最大の理由です。

「成長しろ」と言う前に、時間はあるのか

橘高御社では四半期ごとに重点実施事項を掲げられていますが、今回の改革はその実行力を高めるための判断でもあったのでしょうか。

荻野社長

はい。人財成長や新たなスキーム検討など、組織として重要なテーマを掲げていました。ただ、ある時ふと「社員にこれだけのことを求めて、本当に取り組む時間があるのだろうか」と考えたんです。

日常業務をこなすだけですでに限界なら、目標だけ掲げても実現できません。現場が忙しすぎる状態では、組織としての進化も止まってしまいます。

まずは業務を見える化し、組織として安定して回る土台を整える必要があると判断しました。

ただ、これを社内だけで進めれば現場の負荷はさらに増えてしまう。そこで業務改革の専門家としてアメリスさんに支援をお願いしました。

業務改革を“人財育成の場”に変える

橘高今回のプロジェクトで、経営として最も重視された判断はどこだったのでしょうか。

荻野社長

最も悩んだのはプロジェクトリーダーの人選です。

通常なら既存の管理職を中心に進めるところですが、今回は将来のリーダー候補に任せる判断をしました。その分、社内への説明は丁寧に行い、期待も明確に伝えました。プロジェクトを単なる業務改善で終わらせるのではなく、人財育成の機会にもしたかったからです。

結果として、任せた方たちはプロジェクトの中で大きく成長しました。発言の内容や視点が変わり、組織全体を俯瞰して考える姿勢が見えるようになったのです。

橘高プロジェクトメンバーに任せるだけではなく、作業の現場に社長が同席されていたことも驚きました。

荻野社長

プレッシャーになっているんじゃないですか（笑）。やっぱり、アメリスさんにご支援いただいて一番良かったと実感するのは、人の成長です。業務基盤整備と人財育成を同時に進められたのは、大きな成果でした。

好調な時ほど、組織を変えるべき

橘高業務要領書整備と並行して会議体改革も進めましたが、現場の抵抗はありませんでしたか。

荻野社長

変化は誰でも嫌がるものです。特に業績が良い会社ほど、「今のままでいい」と思いやすい。

ただ私は逆に、業績が良い時こそ変革のチャンスだと思っています。余力がある時にしか抜本的な改革はできません。

良い時ほどマンネリ化に気づきにくい。だからこそ今、会議をより有意義な時間にするために、進め方や議論の仕方も含めて見直しました。

橘高会議体が変わったことで、アジェンダの質も上がりましたよね。将来視点の議論が増えたと感じます。

業務基盤は、未来の人財を育てる

橘高業務基盤整備を進めたことで、今後の組織運営にはどのような展望をお持ちですか。

荻野社長

業務の見える化ができたことで、次はAI活用を進めたいと考えています。そういった効率化で生まれた時間を、さらに人財育成に振り向けたい。当社には成長意欲の高い社員が多いので、管理職の道もスペシャリストの道も含め、挑戦できる環境を整えていきたいですね。

また業界への恩返しという意味でも、幅広くアセットマネジメント人財の育成に取り組んでいきたいと思っています。

「信頼される存在」であるために、
社員が挑戦できる環境をつくる

橘高御社は「信頼と期待をカタチに」というビジョンを掲げていらっしゃいますが、そのビジョンを実現していくうえで、今後特に大切にしていきたい取り組みや組織づくりについて教えていただけますか。

荻野社長

当社にとって最も重要なのは人だと考えています。お客様に信頼され続けるためには、社員一人ひとりが現場で頼りにされる存在になることが必要です。そのためには、日々の業務に追われるだけでなく、成長できる環境を整えることが不可欠です。今回の業務基盤整備も、社員が付加価値の高い仕事に集中し、成長できる時間を生み出すための取り組みでした。

大和ハウスグループでは毎年、社員に手帳が支給されるのですが、その1ページ目に「私の約束」を記入する欄があります。当社では社員に、1月に所信表明としてこれを書いて発表してもらっています。それを達成できる環境を作るのが、我々経営の仕事だと思っています。

鈴木ちなみに、荻野社長は手帳に何と書いているんですか？

荻野社長

「いい会社にしよう」と書いています。シンプルではありますが、「いい会社」とは何なのか、人によって基準が違うので非常に難しいです。業務基盤整備が進むことで、私の目標が実現できる環境も整いつつあると思っています。

橘高私たちも、御社が継続的に成長できる組織づくりを引き続き支援してまいります。本日はありがとうございました。