3プロジェクトの進め方
「一堂に会しての議論･業務の見える化……はじめての試み」
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船戸様
「ICTビジネスプロセス変革プロジェクト」がキックオフし、営業、企画、開発の部課長を中心に毎回20人が集まる状況で、3カ月間で全13回のセッションを行い、業務を棚卸ししていきました。
実は今まで、複数の部署が一堂に会し、仕事のやり方について議論する場はありませんでした。これまで課題感を感じた人はたくさんいたのでしょうが、「どうせみんなそれぞれ好きなこと言い合うだけだろう」という諦めや、「利害関係の調整がめんどうだ」という煩わしさがあって、各部門内での個別最適化・課題解決にとどまり、それ以上の大きな課題を見つけても、部門を越えて全体最適を話し合える、オフィシャルな組織体や会議体がなかったんです。
そこで私たち品質保証本部が主幹となり、関係部署に一堂に集まってもらい、アメリスによるファシリテーションのもとで議論を進めていくこととしました。アメリスには、随時参加者に問いかけ・投げかけをしてもらい、同時に、その場でフロー図・文書を書き起こしてもらい、それを全員でリアルタイムに共有しながら議論しました。
そして、そこで固まった文書を、会議後に各部に投げて承認を取りにいき、フィードバックがあれば修正して反映するというサイクルを確立しました。この「業務の見える化→合意形成」のサイクルが、このプロジェクトが3カ月間という短期間で完遂できたことにつながったと思っています。
「見える化により一体感が生まれた」
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小竹様
この方式は、本質的な課題・目的に到達できる気がしましたね。ともすると、それぞれがそれぞれの立場で好き放題言って発散してもおかしくないのに、その場で発言したことが、どのように「プロセス」に作用するかが「見える化」されていくので、意思疎通も合意形成もスムーズでした。「ここの業務フローが問題だよね」「たしかに。じゃあこうすればどうかな」みたいなやりとりが、納得感を伴って活発化しました。振り返ると、不思議な一体感がありましたね。
「会社を良くしたい」という情熱が最も大事
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橘高
お互いに面と向かって課題を議論しようとすると、当然すぐに「そちらの部が悪い」「いやこっちは悪くない」という空中戦が始まってしまいます。これに対し、フロー図や文書で業務を「見える化」して「プロセス」の話にすると、「人のせい」ではなく「仕組のせいだ」となって、合意形成が進みやすくなります。
毎回20名近くの主要部署の皆様がお集まりになっての会議でもスピード感をもって合意形成が進んだのは、この「見える化」しながら議論を進めるスタイルを取り入れたことが大きかったと思います。
会議では、プロジェクトメンバーの皆さん一人ひとりから、「本気で会社を良くしたい」という気持ちをビリビリと感じながらファシリテーターを務めさせていただきました。ひとたび「業務改革をする」と決めた以上、決して斜に構えず、皆で一丸となって本質へ向かっていく。この姿勢が貴社が日本を代表するリーディングカンパニーであるゆえんだと感じました。
