A55
「良きに計らえ」を「勝てる戦略」に変える

＜リーダーとして「状況判断の思考過程」を理解し、
社長の意思決定を引き出すべし＞

本設問では、要求段階が完了し、開発段階に差し掛かろうとしている段階です。
フェーズゲートを通過して双方合意済みの要件に対し、「納期や金額・品質はそのままに、当初不要としていたオプションも付けてほしい」という緊急の変更依頼ですね。かなり無理がある要求と言わざるを得ません。

これに対し営業部門は「手戻りも少ないし大事な顧客だからすべての要望を飲んで欲しい」とのこと。 開発部門は、「そんなのは無理な話だ、フェーズゲートは何のためにあるのか」と一切の妥協を拒否している状態。社長は「この会社には恩があるから俺の顔を立ててうまく調整するように」とのことです。

八方塞がりならぬ「四方塞がり」「四面楚歌」ともいえる今回の問題解決のために、日頃私が述べている「状況判断の思考過程」を念頭に置き、問題を整理して解決の一例を示して本質問の回答としたいと思います。

＜呑田直伝！状況判断の思考過程＞

状況判断とは、リーダーが任務達成のため、最良の行動方針を決定するために行なうものです（思考作用ともいいます）。また、状況判断に基づく最良の行動方針を実行に移すリーダー意思決定が「決心」です（指揮作用ともいいます）。

状況判断の要領は以下の通りです。

1. 任務分析
2. 状況および行動方針の明確化（状況：わが社の状況、X社の状況 等）
3. 各行動方針の分析
   特性（利点、欠点）および問題点を発見し、それぞれの実行可能性や処置すべき事項を明らかにする
4. 各行動方針の比較
5. 結論

以上の状況判断に基づき、「決心」（リーダーが腹を決める、リーダーとしての意志決定）をします。

ここからは各ステップに沿って、詳しく解説していきましょう。

1.任務分析

ITマネージャーであるあなたの任務は、「プロジェクトリーダーとしてX社のプロジェクトを期日までに完遂すること」です。 本件の場合、社内およびX社からの要求・要望に対して、密に調整を行い、遅滞なくプロジェクトを進めなければなりません。
私があなた（相談者）の立場に立って任務分析を行ったところ、下記が目標として設定されるのではないかと推察します。

• 必成目標（必ず達成しなければならない目標）
  • 要件定義から開発段階へ、フェーズゲート（段階関門）を通過した双方合意済の開発を、手戻りは最小限にして完遂して納品すること
  • X社との関係は今後とも良好な状態を保つこと
  • 社長の指示（意思決定）を明確化させるための補佐をすること
• 望成目標（達成することが望ましい目標）
  • X社からの緊急依頼に可能な限り応じること
  • 営業部門と開発部門の関係も問題がないように解決を図ること

2.状況分析および行動方針の検討

任務分析によって目標が明らかになったら、次に状況を分析し、行動方針を列挙のうえ検討しましょう。

• 全般の状況
  • あなた＝X社のプロジェクトリーダー
  • 状況＝要件定義完了（プロジェクトの根幹の決定）／フェーズゲート（段階関門）を通過、双方合意済の要件→開発段階

• 各関係者の要望
  • 【X社】
    納期や金額・品質はそのままで「不要としたオプションも欲しい」
    ＝緊急の変更依頼
    ※A社：長年のお付き合いのあるお得意様
  • 【わが社】
    • 営業部門：現段階での手戻りは少ない。大事な顧客の要望である
      ＝「 要求を全部飲んで欲しい」
    • 開発部門：そんな要求は無理。今更変更する余裕もない
      ＝「ダメなものはダメ」
    • 社長指示：X社には恩がある。顔を立ててうまく調整してほしい
      ＝ あいまいな指示
    • あなた（プロジェクトリーダー）：受け入れるとX社から同様の要望が増える恐れあり
      ＝ 強い不安

まさに四面楚歌の感があり、いずれももっともな意見、本当に困りましたね。どうしたらいいのでしょう。そこでどうすれば良いか、行動方針の検討を行いましょう。

行動方針の検討

行動方針の列挙にあたっては、特色のある案を出すことが重要です。ここでは前記の状況から以下の行動方針を考えてみました。本来、作戦立案（Operation）の慣例に従えば「O-1、O-2」と表記するところですが、今回は比較検討のしやすさを考慮し、「A案・B案・C案」として整理しています。

• A案（O-1）：X社の要望を、全面的に受け入れる
• B案（O-2）：今まで通りの開発予定に基づき変更しない（X社の要望を受け入れない）
• C案（O-3）：A案、B案の折衷案とし、X社との交渉を継続して妥協案を模索する

3.各行動方針の分析

行動方針を検討したら、各方針の分析へ移りましょう。分析にあたっては、各行動方針の特性および問題点を発見し、各案の実行可能性および実施に際しての留意事項を明らかにすることが重要です。

4.各行動方針の比較

ここでは、各行動方針の比較のための要因を選定し、評価を行います。その結果を総合的に判断し、最良の行動方針を選定します。X社との関係維持および開発コスト、納期、品質、手戻り防止、資源の最適化を図ることを重視した結果、C案（O-3：折衷交渉）を最良の行動方針と判断しました。

5.結論

比較検討の結果、X社との関係維持に努めつつ、開発コスト、納期、品質への影響を最小限に抑え、手戻り防止と資源の最適化を目指すため、X社との交渉を継続して妥協案を探ることにします。

上記の結論を踏まえると、リーダーであるあなたが社長に進言し、社長が決心すべき事項は、「X社との交渉を早急に実施し、わが社の損失を最小限に抑えて本プロジェクトの完遂を図ること」だといえます。この意志決定がなされることで、プロジェクトリーダーであるあなたをはじめ、各部門が一貫した方針のもとで計画を策定し、X社との調整に臨むことが可能となります。

以上、日頃から私が述べている「状況判断（任務分析、状況および行動方針の検討・分析・比較、結論）」の一例を示しました。 限られた情報の中での検討であり、要を得ていない点もあるかとは存じますが、重要かつ困難な課題に遭遇した場合の問題解決の参考となれば幸いです。

プロジェクトリーダーであるあなたが現状を分析し、社長の意志決定（決心）を引き出すことができれば、事態は解決に向けて力強く前進するはずです。今回の問題の本質は、社長が明確な意志決定を避けている点にあります。「良きに計らえ」という曖昧な指示では、組織として一貫した行動は取れません。

ここで私が強調したいのは、状況判断を行い、結論を導き、決心をしたら終わりではないということです。次に行うべきは、その決心に基づいた「具体的な計画策定」です。計画が整って初めて、それに基づいてＸ社との交渉へと進むことができます。

プロジェクトリーダーであるあなたの役割は極めて重要です。本稿が少しでも参考になれば幸いですが、リーダーとして考えを整理し、打開策を見出すためにも、ぜひこの「状況判断の思考過程」を活用してください。

なお、今回の解説では「決心に基づく計画策定」の具体的な内容については触れていません。計画を練り上げることもプロジェクトリーダーの重要な職務ですが、今回はまず、解決の糸口を見出すための「状況判断」に重点を置いて解説しました。

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